Organisatorisk læring og Communities of Practice
Brown, Duguid – 1991
Forfatterne slår til lyd for, gennem deres etnografiske studier, at begreberne arbejde, læring og innovation, ikke skal ses som isolerede, men som integrerede og en del af medarbejdernes daglige praksis.
Artiklen undersøger de tre elementer ud fra en gruppe tekniske reparatørers arbejdspraksis og hvordan arbejdsgiverens tilgang ikke matcher medarbejdernes måder at løse problemer på.
Working – arbejdspraksis
Ser på hhv canonical practice og non-canonical practice
Canonical – baseret på regler og procedure
Generelt trækker artiklen på bl.a. at organisationer ofte ser muligheder for at opbryde komplekse opgaver i mindre enheder, der så kan forsimples og/eller udføres af mindre kompetente medarbejdere – dette syn i en organisation trækker helt tilbage til Taylorismen.
Adskillige forskere har dog påvist, at den aktuelle løsning af opgaver sker som en interpolation mellem de nedskrevne retningslinjer og de krav og behov der er i den konkrete situation. Disse improviserede strategier er altså afvigelser til procedurer, og ses af ledelsen som netop afvigelser. Ledere bliver ’opslugt’ i deres verden af nedskrevne provcedurer og bliver nærmest blinde for den aktuelle praksis – medarbejdere måles på om de fulgte rutebeskrivelsen på landkortet og ikke på om de tog hensyn til ’at køre efter forholdene’.
Artiklen beskriver Orr’s observatør med (kopi?)maskinereparatører, der skal arbejde med ’if-then’ diagrammer til fejlfinding og reparation. Disse er så tyndt beskrevet ud fra en rationel tanke, at de ikke løser reparatørens behov og faktisk øger kompetencekravet til at kunne improvisere.
Reparatørerne ser på materialet som ikke brugbart, hvilket skaber en konflikt – virksomheden ser medarbejderne som svære at træne og ikke samarbejdsvillige. Resultat – medarbejderne mener at virksomheden vurderer dem som uden særlig værdi. Orr’s konklusion er, at medarbejderne – for at kunne udføre deres job – må tilegne sig viden og færdigheder om maskinerne, som ligger ud over hvad virksomheden forventer eller tillader.
Non-canonical – baseret på praksisfællesskaber
Artiklen refererer til Orr der så på en situation, hvor en reparatør skal undersøge en defekt maskine. Virksomhedens vejledninger til fejlsøgning giver ingen løsning. Standardproceduren ville have været – når intet andet virkede – at udskifte hele maskinen.
Reparatøren begyndte at udføre forsøg og anvendte story-telling mellem ham selv, en kollega der nævnes som ekspert, og kundens repræsentant. Trak på tidligere historier om lignende tilfælde. Ved at udveksle historier af lignende karakter, kom de til sidst frem til en løsning på problemet.
Centrale begreber i arbejdspraksis
- · Narration / historiefortælling – brugen af historier
- · Collaboration – det at gøre det i fællesskab
- · Social construction – skabe en fælles konstrueret forståelse – høj grad af situering og improvisation; desuden bidrager det til at konstruere reparatørens identitet
Læring
Reference til Lave+Wenger, der afviser at læring som overførsel af viden kan finde sted, hvis man isolerer dette fra praksis. Henvisning til Wengers LPP (legitimate peripheral participation).
Grupper og fællesskaber
Forfatterne fremhæver, at de ser grupper, der ikke er en del af et planlagt struktur eller anerkendt af organisationen. Andre forfattere indenfor feltet fokuserer mere på grupper som besluttede afgrænsede enheder.
Communities er emergerende i deres natur – form og medlemmer ændrer sig efter processerne.
De centrale spørgsmål er derfor for virksomheden nærmere at opdage og understøtte de grupper, der eksisterer.
Fremme læring
Hvordan kan man understøtte og fremme læring ud fra dette gruppe perspektiv?
Udfordring at vi så længe har planlagt træning og læring ud fra en ide om at læring kan ske uden kontekst, hvor denne artikels udsagn er, at det netop sker ’in situ’.
Læring kan altså ske ved at sikre og fremme adgang til og medlemskab af det/de communities of practice, der er relevante for den enkeltes læringsbehov. De ser på Wenger og Laves begreb ’legitimate’ og ’peripheral’.
- · Legitimate: Der skal sikres, at der officielt er adgang til at deltage for at opnå læræing
- · Peripheral: Det handler om nærhed til den pågældende praksis – fx at man tydeligt kan se, hvad praksis går ud på, selv om man befinder sig i periferien af den praksis.
Læring kræver herunder også adgang til al den kommunikation der foregår omkring praksis – emails, møder, telefonsamtaler og ’warstories’.
Hvad man IKKE skal gøre: Den traditionelle tilgang, hvor læring ske efter manualer, og isoleret, vil skabe en ulempe for hele organisationen – herunder fordi
Innovation
Det traditionelle syn med kanon-tilgang til praksis og læring er svært at implementere, lære – og at forandre!
Forfatterne mener, at den ikke-kanoniserede fælles praksis netop er en fortløbende innovationsproces af at udvikle et rigt syn på gabet mellem virksomhedens rationelle retningslinjer og udfordringer ved en praksis der hele tiden møder nye udfordringer.
Virksomheden kan skabe rammerne for innovation ved at undersøge potentialet i alternative syn på organisationens aktiviteter hos disse fællesskaber. Ved at tillade eksistensen af fællesskaber, bliver der rum til at denne innovation kan opstå.
Der henvises til mere teori om emnet innovation – en matrix fra Daft + Weick. Der ses her kun på to dimensioner – discovering organisation og enacting organisation.
- Discovering – er god til at reagere på forandringer, den opdager i omgivelserne. Kræver en struktur som udgangspunkt, og mener at der altid kan findes en korrekt respons til en forandring.
- Enacting – er mere proaktiv og i høj grad fortolkende. Den reagerer ikke kun på forandringer fra omgivelserne, men skaber også selv de betingelser, som den må reagere på. De skaber deres egne miljøer og samler information (viden) ved at afprøve ny adfærd og se hvad der sker. De eksperimenterer, tester, stimulerer og de ignorerer det forudsatte, regler og traditionelle forventninger. (Daft/Weick, 1984)
Kilden til innovation ligger dermed på grænsefladen mellem en organisation og dennes omgivelser, og hvordan organisationen fortolker den.
Brown/Duguid ser en sammenhæng over til non-canonical praksisfællesskaber – der ligeledes eksperimenterer sig frem og ser ud over de forudsatte regler. Enacting og story telling er to sider af samme sag, om gennem fortolkning at skabe en mening og en kontrolleret forandring.
En organisation der hæmmer, overser eller ignorerer sine praksisfællesskaber truer sin egen udvikling – 1)selve den reelle praksis som den overlever på og 2) den afskærer sig fra en stor kilde til potentiel innovation.
Endelig argumenteres der for, at den sædvanlige opfattelse om at store organisationer er dårlige til at tilpasse sig sammenlignet med små, ikke passer – eller at det ikke er den afgørende faktor. Det er nærmere tilgangen nævnt ovenfor, der afgør om innovation har gode vilkår.
Opslag
Ingen kommentarer:
Send en kommentar